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企業成功實施ERP的管理秘訣

ERP是現代信息技術與現代管理知識的嫁接、融合,隨著二十一世紀市場競爭的激烈揉合,業界已經意識到了成功運營ERP,對于提升組織綜合競爭力的非同尋常的意義。可是,無論多好的ERP系統,僅不過是管理者賴助的管理工具,絕不會代替管理者本身。換而言之,通過審控ERP系統,僅能告訴管理者問題出在哪里,然而,該系統自身絕不會自動地去解決問題。

    無論是多好的ERP系統,僅僅是管理者需要借助的一個工具,而無法代替管理本身。在實際運作中,通過ERP系統,管理者可以發現倉庫存在物資浪費的問題,這就要管理者去解決問題,分析是采購流程的弊端,或是生產工藝不合理,抑還是人力資源的浪費,然后,再作出相應的決策與改善行動。

    假如管理者不去解決這一問題,那么ERP軟件就會一直告訴管理者,倉庫部門有浪費物資的問題,但這個問題卻會一直存在下去,而不會自己消失。換而言之,ERP軟件僅能快速告訴管理者,問題出在哪里,但是它不能自動地去解決問題。所以,企業在上ERP項目時,要仔細研討組織的流程運作是否合理。

    企業在信息技術的幫助下,建立新的運行平臺,改變既有的決策體系和執行體系,其影響是深刻而持久的。并且,要深刻認識到,企業信息化并不是計算機技術的簡單應用,實際上,需要進行的是一種企業管理上的變革,更直接的表現,則在于重新進行業務流程重組。

    上ERP項目之前,企業必須要確定好想要達成的目標,再根據目標,提出符合實際情況的需求,做出全面規劃。實踐證明,如果在基本條件不具備的前提下,盲目實施ERP,不僅不能為企業帶來良好的效益,而且還可能使企業背上沉重的包袱。所以,企業在選擇要上ERP之前,一定要確定好自己想要達到的目標,然后再進行系統選型。

    事實上,企業實施ERP系統,只能在一定程度上提高企業的管理水平。而妄想將提高企業管理水平的希望,押賭在實施ERP系統上面,是萬萬不行的。ERP的實施,對企業整合資源、提高管理,具有重要的意義和價值。但ERP的實施,同時,伴隨著巨大的風險,不能急于求成。要使ERP實施成功,企業必須做好充分的認識上和資源上的準備。

    ERP的實施,不僅僅是技術項目,更是一項系統工程,既要覆蓋到企業管理的方方面面,又要涉及現場生產的全過程。所以,用戶在面對眾多國內外ERP供應商時,除最直接的價格和功能因素外,還要認真考慮到其他諸多影響因素。

    當初,企業上信息系統,選型只重視計算機、網絡基礎設施等硬件設備。而這些設備相對來說,品牌高度集中、技術成熟、價格透明度高,選型難度不大,包括現在的操作系統、數據庫等系統軟件也是如此。

    一般說來,企業往往對于硬件的投資比較注重,相對忽視軟件投資。可是企業在實際上用的ERP系統,甚至是軟件的費用會更高一些。因此,以軟件為導向選擇硬件,是正確的方法。若是,妄想將提高企業管理水平,押在實施一套ERP系統的上面,是非常不現實的。

    實施ERP系統,確實能夠在一定程度上,提高組織的運營水平。但在啟動ERP系統時,也并不是計算機、網絡基礎設施等硬件設備,越先進就越好。

事實上,只有適合自己的,才是最好的。企業在上ERP項目之前,必須要確定好自己想要達成的目標。如果沒有做出合理的全面規劃,就盲目上項目,往往會得不償失。

    并不是功能越齊全,價格越昂貴的ERP就是越好的。實踐證明,如果在基本條件不具備的前提下,盲目實施ERP,不僅不能為企業帶來良好的效益,而且還可能使企業背上沉重的包袱。所以,企業在選擇要上ERP之前,一定要確定好自己想要達到的目標,然后再進行系統選型。

    沒有扎實的可行性研究和總體規劃,切勿貿然行事。企業信息系統選型的負責人,一定要到這些企業實地考察,了解案例實施的成敗得失,做到心中有數。在具體實施時,要分步進行,先易后難。ERP等應用軟件,涉及企業管理的方方面面,與用戶需求密切相關,實施周期長,所以選型特別重要,它決定著信息化進程的成敗。

    ERP的實施,對企業整合資源、提高管理,具有重要的意義和價值。但ERP的實施,同時,伴隨著巨大的風險,不能急于求成。要使ERP實施成功,組織必須做好充分的準備工作。在考察ERP開發商時,一定要有周密地部署。絕不能簡單地當作一次學習取經的機會,更不能迷信開發商的完美演示,而是要切實加以考察分析,因為,廠商一般都準備了軟件功能模塊說明書等宣傳資料及軟件演示。事實上,這些書本上的東西,描述的理論概念居多。如果掉以輕心。等到組織真正上系統時,就會吃夠了苦頭。另外,在實地考察時ERP開發商時,一定要有周密的準備,不能簡單地當作一次學習取經的機會,更不能迷信典型用戶的完美演示,

    在選型時,還要應該考慮到系統開發商是否擁有完善的售后服務機制。需要注意的是,廠商開發產品的能力,與建立一個機制完善的售后服務團隊的能力,是不同的。因此,廠商的服務承諾既要包括本地服務網點,也要包括遠程支持能力,這是對廠商管理水平的考驗。

    組織通過建立ERP系統,最終目標就是要提高組織的運營效益,實現物流、信息流、資金流的整合,使企業獲得全方位的效益。因此,組織在運營該系統時,必須要獲得組織高層的有力支持。在很多組織,甚至是由地位僅次于CEO(中譯文為首席執政官或行政總裁)的常務副總裁親自牽頭實施。

    具體負責ERP系統的項目經理,必須是以前在其他組織,有從業經驗的專業人士。否則,若直接讓剛走出象牙塔的博士生、碩士生、本科生,擔負起運營ERP的重任,便只能是摸著石頭過河。

    現實與書本上相差甚遠,一旦組織遇上實際問題,就只會修修補補,直至有可能造成系統的癱瘓。固然,剛走向社會的高校學子們有滿腔把事業做好的熱情,但是,為了組織正常運營ERP的需要,充其量也只是讓他們擔任副手的腳色。一旦,這些高素質的人成長起來,再委以重任不遲。

    無論多好的軟件,如果沒有經驗豐富的顧問隊伍來協助實施ERP,則ERP實施不可能成功,而且ERP是一項投資巨大的工程,使用后一直伴隨著企業的管理與運作,不易更換,所以選擇的軟件供應商,要有強大的生命力,企業需要關注軟件供應商的前途和企業管理戰略。

    軟件供應商的服務能力非常重要,不要忽視實施費用和維護費用,特別是維護費用,是系統保持和業務需求同步增長的重要環節。

沒有維護費用,軟件系統便無法保持強大的生命力。軟件供應商的實施能力、本地化程度、系統擴展性能等,也是企業在選型過程中,應該值得考慮的重要因素。

    選型時要考慮到廠商是否擁有完善的售后服務機制,及其可及時響應和滿足企業各類及異地服務需求。需要注意的是,廠商開發產品的能力,與建立一個機制完善的售后服務團隊的能力,是不同的,因此,廠商的服務承諾既要包括本地服務網點,也要包括遠程支持能力,這是對廠商管理水平的考驗。

    要保證企業成功實施ERP,首先離不開企業高層強有力的支持。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險,就不會注入足夠的資源參與到項目中,不會投入足夠的精力,參與到項目的各種重大問題的決策上。

    成功的企業都為項目投入了極大的資源,營銷、業務部門的充分參與,使項目小組有足夠的授權,不但可以使項目中問題的決策周期,大大縮短。可是,國內很多民營企業在導入ERP時,目光短淺,生怕一旦要營銷、業務部門,率先參與ERP,會導致業務衰退。事實上,這是一個典型的誤區。

    其實這些企業,由于管理層素質低下,結果造成了他們在實施ERP系統中,固步自封、夜郎自大,最后還是翻了跟頭,知道了“沒有現代化管理,就沒有了高端信息化系統成功實施”的痛。此外,大多數企業由于沒有充分認識到ERP項目的意義,只是投入少數人員組成項目小組,使項目小組在實施中,面臨極大的壓力。

    總之,企業成功實施ERP,要從需求出發、抓住瓶頸、總體規劃、分步實施。除了要考慮軟件產品的價格外,還應重視咨詢實施、售后服務的費用。要重視現代企業管理模式的建立與優化調整,正確選擇軟件廠商與組織好實施隊伍,技術基礎工作和人員培訓,必須同步落實。

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